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  汽车齿轮这样的零部件,不一定都是由整块钢铁切割而成,也可能由金属粉末压制后烧结而成,就像把锯木面压制加工成木工板一样。


  在金属粉末冶金行业中,铜粉是一种添加物,占比不大,但起着关键的粘连作用。重庆华浩冶炼公司(简称华浩冶炼),便是铜粉及相关产品行业的大佬级企业。这家公司的前身,是重庆冶炼厂,曾生产出了新中国第一块电解铜板。


  看机电集团如何盘活僵尸企业


  不过,几年前由于自身研发能力不足、经营管理不善,加上同行竞争激烈,华浩以铜粉为主的金属粉末业务,陷入了持续亏损状态。


  即便在行情最好的2013年,该公司全年金属粉末销售收入3亿元,但毛利润只有570万元,除去仓储、物流和渠道成本等,几乎颗粒无收。有经营活动却不能产生利润的华浩冶炼,是机电集团旗下一家典型的僵尸企业。


  正在推行的供给侧结构性改革,对这类企业该如何“改”?


  大胆与对手合作


  2013年前后,1吨铜粉的市场售价约为7500元,但生产成本就要6000多元,再除去1000多元的运输和销售成本,整个金属粉末冶金行业几乎没有企业能赚钱。


  最艰难的时候,华浩自身产能闲置率高达50%,资产负债率高达98%,每年仅银行利息就要支付1000多万元。面对这样的下属企业,机电集团董事长、党委书记王玉祥犯了难:关停吧,几十年积累的产能、品牌和行业既有地位都会打水漂;不关,它就一直是机电集团的出血点,消耗着集团其他业务板块的利润。


  通过提升经营能力,拓展市场,把企业做活,无疑是最佳选择。但对一家有着几十年历史的老企业而言,管理体制僵化、人浮于事,积重难返,很难进行自我革新。


  要浴火重生,华浩冶炼需要借助外力,嫁接外部资源。


  谁是合适的外力?有人提到北京有色金属研究总院控股的有研粉末新材料(北京)有限公司(以下简称北京有研),但立马遭到反对。反对的理由看似很充分,北京有研是华浩冶炼主要的竞争对手,岂能合作。


  王玉祥给出了不同的意见:北京有研同样是行业恶性竞争的受害者,有合作谋发展的动力。同时,两家企业能够实现优势互补,北京有研在产品研发方面占有优势,能弥补华浩的短板,而华浩积累多年的生产管理经验,又便于前者的科技成果落地。


  强强携手 扭亏为盈


  不出所料,华浩冶炼找到北京有研,双方一拍即合。2014年7月,华浩冶炼与北京有研合资成立重庆有研重冶新材料有限公司,注册资本8000万元,北京有研持股51%,华浩冶炼持股41.5%,经营骨干持股7.5%。


  行业内两家大佬握手,一家现代企业诞生。员工总数由360人缩减至147人,部门机构由原11个压缩至5个,一线和二线的人员数比例由1:2变为2:1,中层干部由原来的32人精简到7人。人浮于事的管理积弊被破除,员工积极性被充分调动。


  在渠道和市场共享方面,合资公司以市场协同策略,消除了此前彼此的低价恶性竞争,利润率从此前的几乎为零上升至10%左右。例如,此前双方都有的电解铜粉产品,目前在国内市场的占有率已经提升到了60%,拥有了绝对的市场定价权。


  在产品互补方面,华浩冶炼的铜粉产品解决了北京有研铜粉抗氧化时间短的弱点,北京有研将其英国客户提供介绍给合资公司,使后者产品直接进入国际市场。


  技术协同方面,以生产工艺设备的改进为例,借助北京有研的技术力量,华浩冶炼既有的反射炉被改建为工频炉,节能减排近50%。


  数据显示,新公司成立当年,就实现盈利300万元,2015年和2016年均实现利润800多万元。2017年上半年,华浩盈利460万元。


  清退50户企业 每年减亏1.2亿元


  合资公司实现正常运营后,机电集团对华浩冶炼在新公司中所持股权进行了收购,并对华浩冶炼实施了关闭注销。自此,一家僵尸企业退出市场,破茧而出的是新的市场主体。


  通过改革让经营状况不良的企业破茧重生,华浩冶炼是机电集团“去除僵尸”行动的一个缩影。


  类似的案例,还有江北机械公司。2016年2月,这家企业与江苏赛德力公司强强联合实施混合所有制改革,机电集团出让控股权,实施骨干人员持股,实现了“1十1大于2”的效果,当年就扭亏为盈。


  据介绍,2013年,机电集团全级次企业多达147户,按财务口径算,资产总额268.22亿元,营业收入134.06亿元。不过,全集团有近四分之一的企业,涉及包括账龄5年以上应收账款、3年以上存货、闲置固定资产等低效无效资产,涉及金额超过35亿元。


  “表面上机电集团规模大,但实则虚胖重、水分大。”王玉祥坦言,机电集团要转型升级,前提是有个健康的肌体,要做到这一点,务必去除僵尸企业,止住出血点。


  如何做?


  第一步,沥选出僵尸企业。机电集团按照行业前景、订单数、当期财报等数十项指标,从147户企业中确定出56个经营状态差、长期亏损、技术落后、投资回报很差甚至无回报的企业。


  第二步,实行一企一策。有的通过和华浩冶炼一样的混合所有制改革来盘活资产,提升效益;有的实行产业链整合,合并进入到集团的上下游企业中去,第二机床公司被整合进入机床集团,博森集团公司相关业务向重变电器、建安公司转移;有的彻底关停,破产清算,如重庆轴承工业公司被司法破产。


  据悉,2014年以来,机电集团通过吸收合并、股权转让、关闭注销、破产清算等方式,对低效无效及僵尸企业大力实施“去无效、止出血”,清退了企业50户,每年减少亏损约1.2亿元。

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